Pintura nova na sucata

Aqui é preciso uma certa introdução que eu comecei em outro post, lá do começo, Um pouco sobre comunicação, onde comecei a explicar um pouco a base da comunicação e especialmente da Semiótica. Essa área do conhecimento foi escrita originalmente por Charles Sanders Pierce (1839-1914), um filósofo, pedagogista, cientista, linguista e matemático americano que estudou como funciona o processo de compreensão dos símbolos que nos cercam. Num resumo bem sintético da coisa, poderíamos afirmar que existe uma esfera de símbolos conhecidos (Semiosfera) e que conforme vamos aprendendo, por repetição de uso ou por relevância cotidiana, esse signo fica mais reconhecível, ou seja, vem mais para a superfície, ao passo que aqueles signos que vimos apenas uma vez ficam em uma área mais inacessível, gerando aquela sensação de que já viu aquele signo, mas não sabe onde nem exatamente o que significa. Assim, é preciso repetição ou relevância para a fixação de um novo signo em nossa semiosfera. O conjunto desses símbolos formam então o nosso mapa de mundo, com o qual buscamos entender tudo o que nos cerca através dos conceitos que já possuímos. Quando somos apresentados a algo completamente novo, nunca o fazemos de mente aberta, por mais que se alegue. Os conceitos, significados, memórias e similaridades que temos no nosso repertório impactam fortemente nesse aprendizado. Vamos tomar por exemplo o framework Scrum, desenhado com o propósito de levar times a serem mais ágeis. Para essa análise, não vou defender ou atacar o framework, mas apenas tentar trazer um pouco de compreensão em porque muitos falham em adotá-lo. Se imagine como uma pessoa comum, que trabalha numa empresa comum de desenvolvimento de software no início dos anos 2000. Você tem noção que o seu ciclo de desenvolvimento leva tempo demais, que o cliente usualmente é insatisfeito e que todos os seus concorrentes também têm os mesmos problemas. Sendo assim, porque tentar fazer algo diferente. Então alguém lhe apresenta a tal agilidade e uma das suas mais famosas instancias, o Scrum. Das fontes possíveis você busca o Guia do Scrum e/ou um dos cursos certificados que te ensinam em dois dias determinado papel. Nele te ensinam novas reuniões, novos papéis, um novo ciclo de trabalho e mais algumas coisas periféricas para complementar o Scrum (que por ser um framework não cobre tudo mesmo) e vai tentar colocar em prática na próxima semana. Primeiro você tenta identificar os papéis dentro da organização que possam ser o tal ScrumMaster e o Product Owner. O time costuma ser bastante óbvio. Aí começa o problema. A sua empresa já tem papéis e cargos estabelecidos e agora você terá que ou encontrar a pessoa certa na sua organização ou tentar trazer alguém de fora. Normalmente se fica na opção um por questões de financeiras e que tomaria um bom tempo até alguém de fora compreender a empresa como ela é hoje. E então você entra naquela: se anda como pato, faz quack-quack, voa como pato, então só pode ser um pato! Se cuida do time, protege o time de quem o atrapalha, ajuda a entender quem vai fazer o que, remove impedimentos junto à organização, então esse cara é o nosso gerente de projetos! Acredite, não é uma conclusão apressada. Já vi muitos pobres gerentes de time ou de projeto se tornando ScrumMasters da noite pro dia sem entender o que precisa ser feito na verdade. Podemos observar na tabela a seguir uma distribuição das responsabilidades que no jeito tradicional eram atribuídas para o GP que agora ganham outros responsáveis.
Comecei explicando com papéis, mas podemos ampliar o mesmo padrão para reuniões, fluxos e organizações. No final de 2017 eu fui tentar ajudar uma empresa grande a adotar agilidade. Eles tinham o plano de usar SAFe e para não chocar eu apenas expus alguns dos problemas da abordagem, mesmo com suas vantagens (toda abordagem tem vantagens e desvantagens, se alguém se te fala vantagem, desconfie) que poderiam ter um alto custo para a organização. Como a decisão aparentemente vinha da matriz em outro país, seguiram com o plano. Ou quase isso. Na versão atual, o SAFe, no seu modo mais simplificado têm um descritivo como mostrado na figura a seguir.
De novo, não estou para julgar o modelo, apenas falar sobre as dificuldades de comunicação que a semiótica pode trazer alguma luz. O PMO daquela empresa resolveu então adaptar e resolveu que para cada um desses pontos, ele o faria conforme o seu entendimento. O resultado pode ser observado na próxima imagem.
Olhando pelos olhos da semiótica é um fenômeno extremamente curioso para ser estudado. Existe então uma tribo, que ali tinha seus símbolos e significados para a qual foram apresentados novos símbolos, todos de uma vez sem o devido cuidado para garantir que esses ganhassem significância e relevância na semiosfera e ter um novo entendimento nessa tribo. Portanto tal tribo pegou os símbolos e deu a eles novos significados, segundo os conceitos que essa já conhecia e possuía. Tal fenômeno não é novo e tem uma versão famosa mais bem relatada no livro Quest in Paradise de David Attenborough no qual ele descreve o “Culto à Carga” na ilha da Nova Guiné, na Melanésia, próximo da Austrália. Lá, os nativos viram os oficiais americanos durante a segunda guerra usando a sua ilha como base, conversando ao rádio, marchando e aviões sobrevoando e dropando caixas de mantimentos para mantê-los. Sua compreensão foi que o “falar ao rádio” era como uma oração aos deuses e a marcha uma dança para agradar o mesmo deus e que os homens brancos finalmente encontraram uma maneira de tornar certos lugares atraentes para os grandes pássaros de ferro que traziam a comida em caixas do céu. Antes que você ria, é a interpretação dos símbolos que se apresentaram, dentro da ótica de símbolos já conhecidos. Diferente das demais religiões, essa nasceu praticamente ontem e tivemos o prazer ver sua origem. O título do capítulo fala de pintura nova na sucata porque é a mesma coisa que tenho visto nas organizações, pode mudar tudo, desde que nada se altere! Mude aquela reunião enfadonha que fazemos e passam a chamar de Sprint Planning. Mude o papel do GP e agora passe a chamar de SM. Mudando tudo esperando as caixas virem do céu. As organizações, na verdade seus líderes precisam tomar consciência de que mesmo que exista certo conforto emocional nos métodos prontos construídos pelos gurus, essas organizações existem tem algum tempo e com certeza fizeram algo de certo até aqui. É mais produtivo, menos arriscado e mais robusto explorar alguma insatisfação dessa organização e começar a trabalhar com ela para evoluir colaborativamente através de experimentos pequenos e constantes. Quando o problema estiver resolvido, partimos então para o próximo problema. A evolução é uma jornada, não um fim em si só, por isso buscamos evoluir a partir do ponto onde estamos e nunca revolucionar por métodos inovadores que prometem presentes divinos.

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